“Todas nuestras facultades y centros cumplen un rol fundamental e irremplazable”

Horas agitadas está viviendo el rector José Maripani. En medio de la crisis financiera que afecta a la Umag, tuvo la satisfacción de haber logrado la venia a su plan de sostenibilidad, pero esto se vio eclipsado por un acto vandálico al interior del claustro universitario. Y, como si aquello no fuera poco, sobrevino la “toma”.

En este ambiente turbulento, la rectoría salió a responder las inquietudes sobre la magnitud del problema financiero y de reestructuración obligada.

“Por supuesto nos preocupa la magnitud del déficit operacional que evidencia el modelo de costeo —incluidos los más de 4.300 millones anuales en las unidades hoy deficitarias—, pero al mismo tiempo queremos subrayar que todas nuestras facultades y centros cumplen un rol fundamental e irremplazable en la formación de técnicos y profesionales, así como en la investigación y la vinculación con el medio regional y nacional; ninguna es prescindible ni ‘menos importante’ que otra”, afirmó el rector.

Para Maripani, es importante aclarar que el déficit obedece principalmente a factores estructurales: economías de escala reducidas propias de una universidad regional, carreras de baja matrícula pero de alta relevancia social, altos costos operativos en áreas que requieren laboratorios y equipamiento especializado, y un financiamiento público que no siempre cubre el costo real de operar en territorios extremos. “El modelo entrega información objetiva para trabajar —junto a cada unidad— en fórmulas que permitan fortalecerlas sin renunciar a nuestra misión regional”, dijo.

—El modelo también acentuó la brecha entre unidades que generan ingresos y otras altamente deficitarias, como Ciencias, Ingeniería o el Instituto de la Patagonia. ¿Cómo planea la Umag enfrentar esta asimetría sin afectar investigación y docencia?

—“Somos plenamente conscientes de que el modelo de distribución de gastos hace más visible la asimetría entre unidades con mayor capacidad de generación de ingresos y otras que aparecen como altamente deficitarias, precisamente porque concentran funciones misionales intensivas en recursos: investigación, posgrado, laboratorios, trabajo de campo y una fuerte vinculación con el territorio. Nuestro compromiso es abordar esa asimetría desde una lógica de sistema y no de ‘ganadores y perdedores’”.

Maripani explica que consolidarán un esquema interno de solidaridad y subsidios cruzados, donde las unidades con excedentes apoyen a aquellas estratégicas para la ciencia, el posgrado y el trabajo territorial. A la vez, avanzarán en planes de sostenibilidad específicos para cada facultad y centro, combinando aumento responsable de matrícula donde sea posible, diversificación de financiamiento externo, uso más eficiente de infraestructura y revisión gradual de costos. Todo esto cuidando la calidad académica y la continuidad de la investigación.

—El plan considera una reducción del 10% en el gasto de remuneraciones. ¿Cómo se garantiza que ese ajuste no afecte la continuidad académica ni los servicios esenciales?

—“Entendemos la preocupación que genera cualquier ajuste en el gasto de remuneraciones, pero es importante subrayar, en primer lugar, que la etapa de reestructuración de las dotaciones ya se encuentra completamente cerrada a nivel institucional”.

Apuntó que fue un proceso diseñado con responsabilidad, priorizando antes otras medidas de contención de costos y generación de ingresos. Se trabajó mediante comisiones técnicas y comités consultivos, y todas las propuestas fueron revisadas por los órganos colegiados de la universidad. “Hemos racionalizado gastos generales, optimizado infraestructura, revisado contratos externos y fortalecido la captación de matrícula y proyectos, para evitar que el peso del ajuste recaiga en las personas”, refirió.

En los casos donde fue inevitable revisar cargos o funciones, se protegieron la docencia, los servicios esenciales y la experiencia estudiantil, con especial atención a las áreas más sensibles. El objetivo no es desmantelar capacidades, sino asegurar equilibrio y estabilidad.

Sobre los mecanismos de redistribución entre facultades con superávits y las deficitarias, insistió en que el objetivo no es castigar a quienes hoy generan excedentes, sino integrarlos a un esquema equilibrado de redistribución interna.

“Proyectamos mecanismos que permitan, por una parte, aportar a la sostenibilidad de unidades que desarrollan investigación intensiva, laboratorios o presencia territorial; y, por otra, asegurar que las facultades con superávit mantengan capacidad de reinversión y crecimiento. Se trata de definir reglas claras que fortalezcan a toda la universidad sin desincentivar el desempeño de quienes hoy muestran mejores resultados financieros”.

Sobre el plan de sostenibilidad, dijo que asumieron compromisos en dos dimensiones: equilibrio financiero y modernización de la gestión. En lo financiero, deben reducir progresivamente el déficit, ordenar la estructura de gastos y deuda, fortalecer la liquidez y mejorar los indicadores de solvencia en los próximos dos años. En gestión, están implementando la reestructuración institucional ya aprobada, optimizando procesos, mejorando el uso de infraestructura y aplicando de forma sistemática el modelo económico por facultades como herramienta de monitoreo.

Del total del esfuerzo, un 40% corresponde a la reestructuración de dotación —ya concluida— y un 60% a contención de costos, gestión de deuda y fortalecimiento de ingresos. La universidad deberá entregar estados financieros auditados, informes periódicos y métricas verificables sobre resultado operacional, deuda de corto plazo, metas de ahorro y ejecución de las medidas comprometidas. El foco es demostrar avances reales y sostenidos.